Liquiditätsrisiko-Management

Spätestens seit der Subprime-Krise (ab Frühjahr 2007) ist bekannt, dass nicht nur das Eigenkapital unzureichend überwacht und gesteuert wurde, sondern auch die Liquidität für Banken nicht im ausreichenden Maße gegeben war. Für Krisenzeiten gilt es liquide Mittel (kurzfristige Realisierbarkeit von Aktiva) vorzuhalten und auf eine ausreichende Fristenkongruenz zwischen Forderungen und Verbindlichkeiten zu achten.

Die im Zuge der CRR neu eingeführten aufsichtsrechtlichen Pflichtkennzahlen (LCR, NSFR, ALMM) geben seither ein Mindestmaß für die Liquiditätsbevorratung und Refinanzierungsstruktur vor. Das traditionelle Instrument einer intern modellierten Liquiditätsablaufbilanz (inkl. Szenarien) wird dadurch jedoch keineswegs ersetzt.

Neben den Mindestanforderungen der Säule 1, die verständlicherweise strikten regulatorischen Vorgaben folgen, greift die Aufsicht auch immer stärker in die internen Modelle (Säule 2) der Banken ein bzw. gibt einen immer strengeren Rahmen vor. Durch den „Internal Liquidity Adequacy Approach“ (ILAAP) und die erweiterten Publizitätspflichten steigen zudem die Dokumentationserfordernisse enorm.

Zusätzlich binden die laufenden Audits und Stresstests durch die Aufsichtsorgane die internen personellen Ressourcen, so dass die Möglichkeiten die dringend notwendigen Weiterentwicklung von Automatisierungsmaßnahmen stark limitiert werden. Gerade darauf (Stichwort BCBS 239) legt die Aufsicht derzeit einen besonders hohen Stellenwert.

Die Herausforderungen im Liquiditätsrisiko-Management bestehen heute in der Verfügbarkeit und Abstimmbarkeit der Daten. 

Die genaue Quantifizierung der Liquiditätsreserven und Modellierung von Liquiditäts-ablaufbilanzen bleibt ein wichtiger Bestandteil im laufenden Management der Liquidität. Insbesondere vorzeitige Rückzahlungen (Prepayments), die Berücksichtigung von Bodensätzen bei Sicht- und Spareinlagen als auch das Ziehungsverhalten bei Fazilitäten bieten nach wie vor Optimierungsmöglichkeiten, um das Liquiditäts-Ablaufprofil der Bank zu schärfen.

Die bisher vorherrschenden relativ statischen Analysen und Darstellungen der Liquiditätssituation werden jedoch durch die neue Herausforderung überschattet, zukünftig schnell auf Anfragen der Aufsicht und der darin enthaltenen Stressszenarien „ad hoc“ reagieren zu können. Beispielsweise wurden die Banken seitens der EZB jüngst aufgefordert, an fünf aufeinander folgenden Tagen ihre Liquiditätslage unter verschieden Gesichtspunkten darzulegen und Stressszenarien in Form der Maturity Ladder darzustellen. Diese neue Art die Banken zu prüfen, zielt vor allem auf die internen Management-Prozesse und die Bereitschaft, Auswertungen in verschiedenster Form zur Verfügung stellen zu können, ab. Damit rückt die Datenlandschaft in den Mittelpunkt der zukünftigen Bemühungen, das Liquiditätsrisiko-Management weiter zu verbessern.

Die von CEBS (Vorgängerorganisation der EBA) ins Leben gerufenen „Principles for Sound Liquidity Risk Management and Supervision“ wurden im Zuge der CRD IV weitgehend von der EU übernommen und liefern die Basis für die Forderungen der Aufsicht nach mehr Governance im Liquiditätsrisiko-Management. Zusammen mit dem ILAAP ergibt sich daraus ein umfangreiches Rahmenwerk, dass es zu erfüllen gilt. Dabei spielt einerseits der rote Faden im Setup innerhalb des Liquiditätsrisiko-Managements eine zentrale Rolle, andererseits legt die EZB zunehmend Wert auf die Konsistenz mit anderen Bereichen (ICAAP, Accounting, Steuerung).

Es besteht also, neben der Herausforderung einer möglichst genauen Quantifizierung von Liquidität und Liquiditätsrisiko, eine weiterführende Herausforderung in der Anbindung des Liquiditätsrisikomanagements an die Gesamtbanksteuerung. Und das auch im Sinne einer Angleichung der Behandlung von Liquiditätsrisiko im Verhältnis zu Kredit- oder Marktrisiko.

Um dieser Herausforderung gerecht zu werden, gibt es im Prinzip zwei Lösungsansätze

  1. Reduktion der Komplexität
  2. Bewältigung der Komplexität

Zum ersten Punkt zählt die Reduktion der Datenschnittstellen zwischen und in den Systemen, da jede Schnittstelle automatisch Abstimmungsbedarf und Wartungsaufwand verursacht. Die Anzahl der Schnittstellen ergibt sich jedoch auch aus der organisatorischen Aufbauorganisation der Bank und ihrer funktionalen Trennung in Risiko, Accounting und Meldewesen. Hier empfiehlt es sich über die prozessuale Integration artverwandter Unternehmensbereiche (z.B. Liqui-Steuerung, -Risiko und -Meldungen) nachzudenken und dadurch Synergien zu nutzen.

Zum zweiten Punkt zählen die Etablierung von Prozessen, die ein effizientes und effektives Arbeiten im Unternehmen ermöglichen. Wobei hier sowohl die organisatorischen Abläufe innerhalb und übergreifend der Abteilungen als auch die Datenprozesse gehören, die in den meisten Banken noch eine Vielzahl von Redundanzen aufweisen. Das Themenfeld Data-Governance rück hier in das Zentrum der Bemühungen, um für die fortschreitende Digitalisierung gewappnet zu sein. Zusammen mit einem aussagekräftigen Reporting werden derzeit die Weichen für die Zukunft im Banking gelegt.

Mit dem Fokus auf die Bewältigung regulatorischen Anforderungen bleibt derzeit wenig Zeit, um im Liquiditätsrisiko-Management an nachhaltigen Verbesserungen zu arbeiten. Banken, die es jedoch schaffen, die aufsichtsrechtlichen Herausforderungen auch für ihre ökonomischen Zwecke – im Sinne einer besseren Risikomessung und einer Effizienzsteigerung – zu nutzen, sind gegenüber ihren Konkurrenten zukünftig jedoch klar im Vorteil.

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